10月14日，珍酒李渡公告稱，湯向陽接替顏濤出任公司新任首席執(zhí)行官(CEO)。

從2024年開始，珍酒李渡業(yè)績便出現(xiàn)連續(xù)下跌;到今年上半年，其營收與利潤更是雙雙下滑超30%。作為珍酒李渡集團(tuán)董事長，吳向東亟需湯向陽幫助企業(yè)快速逆勢(shì)反彈，儲(chǔ)備充足的子彈，好應(yīng)對(duì)未來競(jìng)爭更加激烈的醬酒下半場(chǎng)。

然而，任何“再上一個(gè)臺(tái)階” 的機(jī)遇往往與危機(jī)相伴。“湯司令” 能否帶領(lǐng)珍酒李渡繼續(xù)逆風(fēng)翻盤，實(shí)現(xiàn)更大的人生價(jià)值，不僅考驗(yàn)著他自身的能力，也關(guān)乎企業(yè)未來走向。

肩負(fù)3億元“救火隊(duì)長”職責(zé)的時(shí)刻到了

湯向陽被行業(yè)認(rèn)為是吳向東的“救火隊(duì)長”。

2014年前，李渡酒業(yè)連續(xù)多年虧損，渠道早已被友商瓜分得所剩無幾。

湯向陽執(zhí)掌李渡酒業(yè)后，先通過“復(fù)活”李渡元代窖池、“復(fù)刻老酒”，并以此為賣點(diǎn)推出李渡高粱1955，打開了“行業(yè)高價(jià)光瓶酒”的賽道;隨后又以沉浸式體驗(yàn)陸續(xù)推出“國寶宋宴”“國粉節(jié)”、知味軒等企業(yè)文化IP，被行業(yè)看作“花小錢辦大事”的典范。

經(jīng)過十年變革，李渡酒業(yè)與湯向陽實(shí)現(xiàn)互相成就：到2024年，李渡酒業(yè)已發(fā)展成為有實(shí)力的江西酒企，營收約13.13億元;湯向陽則成為酒業(yè)少有善于打逆風(fēng)戰(zhàn)的職業(yè)經(jīng)理人。

2018年，愛才的吳向東為湯向陽開出3億元身價(jià)。若他離職，必須支付3億元“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”，這不僅開創(chuàng)了酒業(yè)“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”的先河，如此高的身價(jià)也成為湯向陽過去業(yè)績的證明。

如今，行業(yè)處于深度調(diào)整期，各大名優(yōu)酒企均下調(diào)了未來增長目標(biāo)。吳向東需要這位“救火隊(duì)長”的逆風(fēng)翻盤能力，幫助珍酒李渡安然渡過行業(yè)寒冬。

過去，珍酒李渡在顏濤的管理下，營收從2023年的70.30億元一路下行。數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，珍酒李渡實(shí)現(xiàn)營收24.97億元，同比減少39.6%;經(jīng)調(diào)整凈利潤為6.13億元，同比減少39.3%。產(chǎn)品價(jià)格倒掛、庫存積壓嚴(yán)重、高端化不足，是珍酒李渡當(dāng)前亟待解決的問題。

最終結(jié)果是，顏濤與湯向陽雖同為幫吳向東打江山多年的老戰(zhàn)友，但前者從集團(tuán)CEO卸任后，被安排負(fù)責(zé)子公司湘窖的業(yè)務(wù);后者則由“地方諸侯”升任“帝國舵手”，操盤整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)，兩人共同演繹了一場(chǎng)殘酷的職場(chǎng)升遷大戲。

從“救火隊(duì)長”到“帝國舵手”，吳向東帶給湯向陽的挑戰(zhàn)

2010年，稻盛和夫準(zhǔn)備接管瀕臨倒閉的日本航空時(shí)，眾人都勸他不要接手，擔(dān)心若重建失敗，會(huì)讓“經(jīng)營之圣”晚節(jié)不保。

任何商業(yè)上的再上一個(gè)臺(tái)階，都與風(fēng)險(xiǎn)相伴。而商戰(zhàn)始終以結(jié)果論英雄，人們會(huì)因最終的失敗，忘掉管理者此前的優(yōu)秀。

“救火隊(duì)長”湯向陽也面臨與稻盛和夫同樣的糾結(jié)。

一是，管理規(guī)模與體系的差異。

珍酒李渡是集團(tuán)公司，旗下涉及多個(gè)子公司，而此前湯向陽僅負(fù)責(zé)運(yùn)營李渡酒業(yè)。大型集團(tuán)與子公司在戰(zhàn)略制定、資源分配、跨公司協(xié)作上存在顯著差異。

以人員管理為例，珍酒李渡的員工規(guī)模與李渡酒業(yè)不是一個(gè)量級(jí)。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，眾多大型企業(yè)的發(fā)展都受U型成本曲線限制。是指隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理層級(jí)會(huì)增多，信息內(nèi)部損耗將加大，管理難度呈幾何級(jí)上升，部分上千人規(guī)模的企業(yè)，管理人員占比甚至能超過一半。

華為為擺脫U型成本曲線的束縛，投資數(shù)十億元引入IBM管理體系，才取得如今的成就。

目前，佳釀網(wǎng)尚未看到珍酒李渡引入類似IBM管理體系的報(bào)道，這讓珍酒李渡的管理工作給湯向陽帶來諸多挑戰(zhàn)。

此外，2014年前的李渡酒業(yè)是中小酒企，吳向東能給湯向陽充足時(shí)間推進(jìn)企業(yè)變革;如今珍酒李渡是營收數(shù)十億元的上市酒企，也是吳向東最核心的資產(chǎn)，老板需要湯向陽快速做出成績。

二是，產(chǎn)品香型與市場(chǎng)運(yùn)營的差異。

珍酒李渡包含多個(gè)香型的產(chǎn)品，而李渡主要聚焦單一香型。產(chǎn)品香型的差異，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營思路的改變。

以珍酒為例，其是有實(shí)力的醬酒腰部企業(yè)，市場(chǎng)遍及全國，每個(gè)局部市場(chǎng)都會(huì)進(jìn)行大量品鑒會(huì)、回廠游、圈層消費(fèi)，而不同地區(qū)因消費(fèi)習(xí)慣不同，需要企業(yè)采取不同的打法。這些都要求管理者長期深入一線市場(chǎng)，才能恰到好處的管理。

而李渡酒業(yè)的全國化程度不及珍酒，未來湯向陽需加強(qiáng)學(xué)習(xí)，掌握全國化市場(chǎng)的管理方法。

三是，行業(yè)發(fā)展的差異。

2014年后，酒業(yè)進(jìn)入新的增長周期，大規(guī)模城市建設(shè)催生了大量商務(wù)用酒消費(fèi)場(chǎng)景，龐大的市場(chǎng)增量可以讓酒企盡情變革;如今酒業(yè)仍處于深度調(diào)整期，未來前景不明朗。

任何個(gè)人與組織的成就，都建立在時(shí)代浪潮的基礎(chǔ)之上。在縮量競(jìng)爭時(shí)代，湯向陽在珍酒李渡容易陷入“巧婦難為無米之炊”的窘境。

因此，“救火隊(duì)長”能否打破能力邊界，成為珍酒李渡杰出的“帝國舵手”，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。

個(gè)人IP與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，“白酒教父”需要自己的“蔡崇信”

眾多中國企業(yè)家都羨慕馬云擁有蔡崇信。在蔡崇信加入前，阿里巴巴還是連簡單公司登記都沒有的“皮包公司”，賬上資金早已捉襟見肘。蔡崇信加入后，不僅幫阿里巴巴搭建起現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)，還多次主導(dǎo)關(guān)鍵融資，帶領(lǐng)阿里巴巴安然度過2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)，并在2004年戰(zhàn)勝國際電商巨頭eBay。

正是在蔡崇信們的強(qiáng)大執(zhí)行力支撐下，馬云才能以“天馬行空”的戰(zhàn)略構(gòu)思，帶領(lǐng)阿里巴巴在電商、移動(dòng)支付、云計(jì)算等多個(gè)領(lǐng)域取得成就。

如今，吳向東也急需自己的“蔡崇信”。

從5月14日開始，珍酒為“大珍?珍酒”招商，在100天內(nèi)舉辦了50場(chǎng)“萬商聯(lián)盟創(chuàng)富論壇”。

“這是我人生中最累的100天。”吳向東直言，自己親自參加了45場(chǎng)論壇，若按每場(chǎng)演講2個(gè)多小時(shí)計(jì)算，他總共演講了約100個(gè)小時(shí)。

一位現(xiàn)場(chǎng)的公司人士透露：“這一百天里，吳總(吳向東)幾乎很少離開遵義，吃住都在公司。”

每兩天一場(chǎng)大型商業(yè)演講，即便對(duì)20歲的年輕小伙來說，也容易讓人筋疲力盡，而對(duì)一位年過半百的商業(yè)大佬而言，更是精神與健康的過度透支。此外，除珍酒李渡外，吳向東還需管理其他企業(yè)。身體健康與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的雙重需求，迫使他必須做出改變。

對(duì)企業(yè)而言，董事長的時(shí)間與精力是最寶貴的財(cái)富，其如何分配直接決定企業(yè)未來發(fā)展方向。若掌舵者將過多精力投入執(zhí)行層面，企業(yè)容易陷入“戰(zhàn)術(shù)上勤奮、戰(zhàn)略上懶惰”的誤區(qū)，錯(cuò)失很多發(fā)展機(jī)遇。

未來，酒業(yè)是存量競(jìng)爭，各大名優(yōu)酒企為搶占稍縱即逝的發(fā)展機(jī)會(huì)，會(huì)全力做各種沖刺。行業(yè)的快速變化，迫使吳向東需將更多時(shí)間投入企業(yè)戰(zhàn)略制定。

此外，吳向東也在為企業(yè)交接做準(zhǔn)備，其子吳其融已先后到華致酒行與珍酒李渡擔(dān)任要職。從情感上講，吳向東不愿孩子再像自己創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣操勞;從能力上講，“企二代”難以完全復(fù)刻父輩的能力，吳向東需要從平穩(wěn)過渡的角度思考，為孩子安排好“輔佐大臣”。

基于上述因素，吳向東需要“蔡崇信”式的人物來對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)：自己負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，下屬負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行。

湯向陽正是這樣的人選。例如未來在“大珍?珍酒”項(xiàng)目上，吳向東充分利用個(gè)人IP組建“萬商聯(lián)盟”，湯向陽則依托各類文化IP的打造服務(wù)好經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)各司其職、高效配合。

企業(yè)發(fā)展到不同階段，掌舵者會(huì)有不同考量。湯向陽擔(dān)任珍酒李渡集團(tuán)CEO，既是他打破自身能力邊界束縛、尋求更好發(fā)展的向上突破，也是吳向東對(duì)其過去成績的最佳肯定。對(duì)吳向東而言，如今他已手握兩家上市白酒企業(yè)，是名副其實(shí)的“中國白酒教父”，對(duì)企業(yè)發(fā)展有自己的利弊權(quán)衡。其做出的任何人事任免，都是為企業(yè)未來更好發(fā)展積蓄能量。

機(jī)遇總在變革中出現(xiàn)，中國酒業(yè)需要大家一起大膽嘗試不同賽道，未來才會(huì)有更加絢麗多彩的明天。